对中国汽车经销商集团并购的思考
为增强自身实力，谋求更大的市场份额，国内较大的汽车经销商纷纷将目光转向资本市场。得到资本市场支持的经销商集团纷纷通过自建店和并购抢占市场。
十几年来，中国汽车行业发展迅速，汽车经销商盈利良好，吸引众多资金投入汽车经销市场，但75%的汽车经销商是非集团性质的单店经营，盈利能力有限，行业处于“分、散、小”的状态。为增强自身实力，谋求更大的市场份额，国内较大的汽车经销商纷纷将目光转向资本市场，得到资本市场支持的经销商集团纷纷通过自建店和并购抢占市场。
1 概况
2010～2011年，中升集团控股有限公司、中国正通汽车服务控股有限公司、宝信汽车集团先后在港股上市，庞大汽贸集团股份有限公司在上海上市，国机汽车股份有限公司在上海借壳上市。今年，国内最大的汽车零售经销商集团广汇汽车(600297,股吧)销售服务有限公司借壳美罗药业上市。
正通汽车在2011年进行了大手笔收购：4月收购拉萨弘进汽贸，获得了江西奥迪经销权；6月收购AcmeJoy，获得了青岛奥迪经销权；8月收购包头恒泰，高调进入内蒙古市场；8月末更是斥资55亿元收购深圳中汽南方投资集团有限公司全部股权，获得中汽南方旗下共31家门店。
中升集团在2011年10月收购了龙华汽车（开曼）有限公司，获得后者14家4S店。2012年5月，中升集团收购德国汽车改装品牌——卡尔森汽车技术有限公司，以满足中国消费者对定制车身和加大马力发动机日渐增长的需求。
宝信汽车2012年以3.05亿美元收购外资汽车经销商NCGA Holdings Limited，以强化在宝马和MINI的领先经销地位，并将业务扩展至华北区域。
庞大集团(601258,股吧)2012年收购中汽南华的双龙汽车业务，旗下的庞大双龙公司成为韩国双龙汽车在中国大陆地区唯一总代理商。
国机汽车2013年对天津市良好投资进行增资，获得后者的控制权，抢占了天津汽车租赁市场，并启动融资租赁业务。2014年，国机汽车收购宁波宁兴汽投，增加宁波市场的份额。
随着并购活动不断发生，中国汽车流通行业的市场集中度明显上升。2011年，中国汽车销售1850万辆，其中百强汽车经销商总销量为392万辆，占全国销量的21.1%，总销售额为6425亿元，销售额超过百亿元的经销商有13家。2014年，中国汽车销售2349万辆,其中百强汽车经销商总销量为624.5万辆，约占全国总销量的26.6%，总销售额为12318亿元，销售额超过百亿元的汽车经销商达到31家。
2 汽车经销商集团并购效应分析
2.1 减少新店建设、培育成本，降低市场风险
2011年之前，新建4S店的投资约2000万元，运营1～2年就基本能收回成本；现在新建一家4S店需要投资近亿元，经营良好的店从建设起要3～5年才能盈亏平衡，8～10年才能收回投资。对于投资决策者而言，这样的投资充满了不确定性。而通过收购比较成熟的4S店，企业可以迅速扩大经营规模，又可以避免建设期、新店培育期的亏损时间，也降低了市场变化的风险，可以更有效地实现其战略意图。
2.2 通过规模效应降低成本
目前，汽车经销商集团采取以重点城市向周边区域辐射的模式布局4S店。4S店在经营上具有极大的相似性，多个经营网点可以在管理、采购、物流等多方面实现规模效应，降低经营成本，提高企业盈利能力。同时，企业规模扩大，可以在融资、厂商采购、地方政策谈判等方面获得更有利的条件。
2.3 提升行业、品牌的战略地位
在汽车流通过程中，厂商占据绝对的主导地位，无论是前期的建店还是运营后的销售、促销，都由厂商控制，汽车经销商很难左右厂商的意志。但是通过收购，经销商可以迅速夸大其品牌影响力，争取到更大的话语权。比如庞大集团收购案例中，在成为双龙汽车中国唯一销售总代理后，庞大双龙可以不受厂商的牵制，按自己的规划实施长远发展方针、执行统一销售策略、推行同一优惠促销方案，从而把国内销售网络打造成一个高度整合、高效运行的销售平台。
2.4 直接进入新的领域，加快行业布局
通过并购，企业可以直接进入未经营的区域或品牌，比如正通汽车通过收购直接获得江西和青岛的奥迪经销权；宝信汽车通过并购进入华北市场等。
通过并购，企业也可以快速进入新的业务领域，降低企业对新业务模式研究分析、尝试、投资等众金环节的成本。比如2012年5月中升集团收购德国汽车改装品牌之一卡尔森汽车技术有限公司的70%股权，直接进入改装车领域。
3 汽车经销商集团并购风险分析
企业并购后可以扩大经营规模，产生协同效应，实现合理配置资源，增加影响力，但是并购的最终目的不是规模而是利润，如果不能实现盈利，那么被并购企业很可能成为并购方的包袱。因此，汽车经销商集团进行的并购活动中存在多种风险。
3.1 企业战略不清晰，盲目收购
企业进行收购，首先要明确并购动机与目的，并购战略规划应符合公司整体战略的要求。如果没有科学的规划、明确的战略，那么企业在选择并购目标时将缺少针对性和有效性，并购过程也无法进行有效控制，并购的目的自然也难以实现。
3.2 收购价格过高，支付形式单一
在并购价格谈判中，有的企业并购方忽视市场的发展、不考虑被并购方能带来的价值，为了并购而并购，轻易同意对方的价格要求，忽视了公司的资金和盈利压力。
3.3 并购后企业整合未达到预期效果
并购协议的签订只是并购的开始，企业整合才是并购成败的关键。企业整合包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合等多个方面，任何一个方面整合不到位，都可能会影响并购效果，阻碍并购目的实现。
2012年宝信汽车收购NCGA，由于NCGA为外资企业，原来的外企员工身份向民企员工身份转化需要适应过程，也需要并购方合理地解决安置问题。但宝信的收购公告中没有提及中方员工的安置，导致并购消息宣布后，NCGA出现了员工罢工，美资董事会随后给出的解决方案也没能令员工满意，直接影响了企业整合的效果。
4 对于汽车经销商并购的建议
4.1 并购前应充分分析市场，谨慎决策
中国汽车流通行业已经进入结构调整转型期，并购重组将成为汽车流通领域的趋势。但2014年以来，多项行业新政策纷纷出台，区域限购限行，库存高企，厂商经销商利益重新分配，各类新模式、新业态冲击着行业的传统经营模式，企业经营风险加大，行业增速放缓，结构深度调整。2014年，70%的经销商亏损，2015年上半年亏损面预计超过90%，多家经销商退出市场。对于汽车流通行业的发展方向，许多行业资深人士持有不同意见，可见此次行业转型调整力度之大。在这样的大环境下，企业要明确并购战略，进行并购前对行业、对市场进行充分分析，审慎做出并购决策。
4.2 加强并购价格谈判，对价支付多样化
企业应加强并购价格谈判，对并购对象进行充分评估后，设置并购价格底线。如果价格超过底线，宁可放弃并购，也不能无原则同意，造成并购后被并购企业成为新包袱的严重后果。
在筹集资金和支付对价上，企业可以采用多样化的形式，避免单一的现金支付形式。可通过发行长期债券、发行新股、可转股债券等形式募集资金，通过定向增发股票、换股、发行可转股债券等形式支付对价，既减少公司现金流紧缩的风险，也可以减轻利息支出的压力。
4.3 整合计划要由双方各层级人员参与
企业应高度重视并购整合，根据企业自身特点，确定整合重点事项，列入并购战略执行计划。在确定并购对象后，根据双方特点，制订详细整合计划，并对可能影响整合的事项提前准备应急方案。整合计划要由双方各层级人员参与，如战略整合可以由双方管理层参与，管理整合需要中层管理人员参与，人力资源整合和企业文化整合还需要基层员工参与。经双方充分讨论后，共同制订最终切实可行的整合方案，以保障整合过程的顺利进行。近几年的并购案例显示，仅由并购方提出的整合方案，失败者居多。整合方案应提前向被并购企业的员工进行宣传、讲解，避免不必要的误会。
4.4 制订并购制度和操作流程规范
企业应制定并购制度和操作流程规范，明确并购部门、并购相关人员的权益和责任，使并购过程规范、可控。企业并购制度中还要明确对相关人员的考核方法、奖惩措施。并购考核指标要与企业并购目的相一致。企业度过并购整合期后应对并购工作进行总结，根据并购结果对相关人员进行考核、奖惩。
