海外论坛互动一:汽车经销商转型升级模式探讨
编者按：2014年1月25日，由中国汽车流通协会、搜狐汽车联合主办，美国汽车流通协会（NADA）特别支持的“首届汽车经销商海外论坛-北美峰 会”在美举行。本次峰会以“融合与创新”为主题，汇聚近百位国内外汽车流通领域翘楚参会。这是中国汽车流通业开始走向国际舞台的标志， 也是我国汽车流通业精英努力实现“引进来”和“走出去”战略的破冰之举。
以下是互动研讨——汽车经销商转型升级模式探讨环节实录。
本环节嘉宾为：中信华南(集团)珠海有限公司总经理黄朝省和君悦雷克萨斯总经理余莉京；
J.D.PowerandAssociates全球零售体验副总裁Charles Mills；
利星行汽车执行总监孙仲维；
广州南菱汽车股份有限公司总裁马春欣。
主持人：中国经销商目前由于市场的制约，面临的压力非常巨大。国内的几位经销商代表对此有切身体会。我的第一个问题：汽车经销商应该如何在市场不平衡的情况下，来保护自己的权益？
孙仲维：过去50年，大家常常说要增加产能或者减少经销商的数量，这是汽车产业多年反复出现的现象。在今天这个情况在中国更加严重。
去年是美国汽车市场丰收的一年。昨天有一个主讲者分享了产业纪律的对美国汽车市场这一年的重大影响，产业纪律包括什么？第一，供需平衡。第二，销售折让。为了保持经销商未来在汽车市场的持续性和健康，我们应该扮演积极的角色，跟主机厂展开沟通，共同判断未来市场消费者的需求和市场的趋势。在这方面，我认为中国需要成立各个品牌的经销商委员会。在美国市场，经销商委员会和经销商协会扮演非常积极的角色，他们把市场需求和经销商的需求反映给主机厂，使主机厂的策略和商务政策能够符合市场和消费者需求，从而照顾到经销商持续发展。
主持人：孙总的意见是经销商应该保护自身权利，协会要发挥作用，各品牌要成立品牌协会积极跟厂家沟通。马总怎么看这个问题？
马春欣：过去中国市场发生了很大的变化，特别是经销商和主机厂的关系。之前主机厂是爷爷，经销商是孙子，现在这个情况逐渐好转。作为经销商，我很感谢汽车流通协会做的非常多工作。说道经销商和车企间的关系，我认为百强经销商应该能够积极和主机厂开展合作，共同建立良好的行业生态条件，这个非常重要。
主持人：积极靠拢组织，发挥组织的作用，这其实跟孙总讲的异曲同工。我感觉我们协会的责任更重了。余总怎么看？
余莉京：刚才谈到雷克萨斯品牌和经销商的关系，在中国也有雷克萨斯这样的经销商委员会，会定期向经销商询问需求，做很多建议给厂家。近期召开的厂家大会落实了一些建议，包括首付款等比较实际的问题，这个是非常好的。我们也希望这些经销商委员会能够能站在经销商的角度多做一些呼吁，尤其是在整个市场环境比较混乱的时候，来减少经销商压力，不要为了各自品牌的竞争拼命给经销商压力。因为行业如果这样跑下去，对大家都是不好的。
主持人：余总比较幸福，因为她是做雷克萨斯品牌的，跟厂商沟通比较好。但也提出了协会要站在整个行业的层面，及时发现厂商之间的不平衡，通过积极的沟通消。Charles Mills先生在北美市场，站在您的角度北美市场的经销商是如何来保护经销商自身合法权益的？
Charles Mills：北美市场经销商和品牌关系的历史比中国要长很多。我们有不同品牌的经销商委员会，它们对于品牌有很大的影响。不管是雷克萨斯还是丰田，在营销、产品计划、产品开发方面都会去听经销商的观点，像丰田和雷克萨斯很早就让经销商加入进来，经销商会感到一种很强的合作精神。其它的品牌可能在这方面的合作比较少，比如说前面提到德国品牌跟经销商的互动不是很多。我觉得这应该是合作伙伴的关系，而不是上下级的关系，这很重要。因为我们都知道，卖车和给车提供售后服务越来越复杂，不管互联网还是客户预期都有很大的变化，这也是我们为什么要在品牌和经销商之间有很强的合作，这样双方才能够双赢。未来可能会有多余库存的现象出现，但很重要的一点是经销商要把事情搞清楚，要专注于运营。而品牌应该降低库存和产能，出问题的时候要解决。经销商也要搞好自己的业务，和协会合作发出自己的声音。
主持人：刚才Charles Mills先生说在中国市场不像美国市场那么成熟，各个品牌都有自己品牌专有的委员会，帮助经销商呼吁或者提供专属服务，这是在北美市场跟中国市场不同的一点。共同的一点是，在北美市场也存在压库问题。请问Charles Mills先生，北美经销商怎么来应对压库的问题？
Charles Mills：在美国经销商管理多余库存是比较聪明的，J.D POWER在美国有一个网络，这个网络基于新车交易数据，能够帮助经销商理解他们应该下单买哪些车型，这些车型的定价怎么合适，保证库存时间不会特别长。所以我们可以看到，经销商去订车和定价的过程相对比较严谨。他们会去看竞争者是怎么卖车的，保证不要有更多的库存。很明显，品牌肯定需要推广自己的车，把库存堆到经销商那里，但是作为经销商来说，在订车、定价的时候，还有营销的时候，可以更聪明、更有效。美国的经销商在过去几年有很多成长，我认为是因为他们在危机中得到很多经验。
主持人：Charles Mills先生提到一个非常好的建议，经销商要合理预测下一步市场的变化，控制自己的库存。中国汽车市场已经进入了第二个发展阶段，在第二个发展阶段中国经销商大部分已经完成了原始资本积累，在这种情况下应该如何打造自己的服务平台？
孙仲维：打造自己的品牌，对中国经销商未来持续经营是非常重要的。我们看一下过去几年，大部分经销商做的市场营销活动都是根据主机厂的要求，针对品牌产品来做。未来的趋势是需要做经销商的自我营销，不管是在传统媒体上或者在电子商务平台，都应该以经销商给客户带来特别的价值为基准。
昨天我谈到我们企业的文化是什么让客户更了解经销商代表怎么样的服务文化，怎么样把服务的价值体现给客户。在做这个自我品牌营销的时候，针对客户的选择认定及开发也非常重要。如何通过我们的商业系统或者销售人员和售后服务人员，抓住每个客户，发掘客户进入到我们的管理系统里，然后以固定时间去跟踪这些客户，发掘他们的需求，按照他们的需求去制订新车产品或者售后服务产品，把这些产品传递给客户。主要厂商现在所做的行销是品牌、产品以及固定的商业模式，我们如何为客户个人打造个性化的服务，这是经销商未来一定需要做的。
主持人：孙总的意思是首先要以客户为中心，为客户提供附加价值，过程中来逐渐打造企业的品牌。马总怎么看？
马春欣：经销商的品牌是非常重要的，对于经销商来讲我们店里经销的是厂家的产品、品牌和我们自身的服务。厂家的品牌是大众、奥迪还是奔驰，不论是哪个都有很多经销商，如果经销商自己的品牌没有很好的塑造，客户想买这品牌的车不一定会选择你这个经销商。对于经销商来说，第一位就是做自身品牌的塑造，第二是要有真正的自身服务力的提升，这两样加在一起才能完成经销商服务品牌的打造。
主持人：我在买车的时候想买辆奔驰，去哪个经销商店我觉得是一样的。
马春欣：是的，所以怎么给客户留下经销商的品牌形象，更愿意去选择他是需要思考的问题。特别是在互联网时代，价格方面非常透明。
主持人：经销商品牌确实非常重要，品牌的塑造需要我们各个经销商的老总用心去努力的一件事情。
余莉京：刚才孙总和马总也都提到了，一个是以客户为中心个性化服务，但是从我的角度我觉得更应该凸现一个企业的社会责任感，包括前两天我参观福特店还有大商行一些店，他们讲到社区的满意度，这对我是一个很好的启发。一个企业如果要凸现自己的个性一方面以客户为中心，这是必须的，此外还要增加对这个社会的贡献，对未来发展的贡献。
主持人：余总讲得非常好，不但我们要以客户为中心，以客户为中心是我们经销商必须要做的，刚才余总讲到我们还要有社会层面服务于社区，在我们做日常生意的过程中还要为社区提供一些额外的服务，同时余总讲到我们还要进行绿色。最后请Charles讲一下，在西方国家我们汽车经销商怎么在服务过程中打造自己的品牌？
Charles Mills：很奇怪，我准备讲中国，现在怎么让我讲美国呢？我在这么短的几个月你们知道的比我了解多，中国与美国是两个不同的市场，我们讲中国只是整体来讲，第一层次跟第三层次的市场是不一样的，第一阶层的市场是具有竞争性的，我们刚才讲到售后服务方面，假如品牌店里，你最好销售的时候讲你的服务非常好，让消费者知道不仅给他们提供好的产品，还给他们提供良好的体验，让他们尽量感觉很良好。在中国不太讲服务，一个消费者购买者购车的话，大部分都是第一次购买者，他们觉得车行照顾得好，就会觉得买的车受损会有保障，这样一种关系在一开始就要建立起来，在美国这是一个正常的销售过程，首先给他们介绍我们的售后服务，当然消费者找车的过程中我们就已经介绍了服务，让他们知道车行的服务有效性，让他们把售后服务当做一个购物过程的一部分。这个在中国估计应该也是很重要的，售后服务在中国没那么好，特别是国产车，怎么让国内的消费者享受保修期后的服务，现在三年保修期过后，美国经销商会有更多的服务让消费者满意，那么中国在销售服务方面做得不够，所以服务业的品牌需要认真建立。
主持人：Charles刚才讲到北美市场和中国市场有很大不同，在中国市场上很多消费者是首次购买汽车，在北美市场购车是日常的一种消费，那么在中国市场我们的销售员给消费者介绍好产品就可以，成熟市场不但介绍产品还要介绍服务。我想对我们国内经销商有一种启发，对我们销售员培训的时候不仅要介绍产品，同时要介绍这个店给消费者能够提供哪些服务，真的非常重要，讲得非常好，谢谢！
还有时间探讨第三个话题，一开始我想中国的汽车市场在面临七种挑战，请问几位，我们面对这么多挑战我们的汽车经销商如何应对？
孙仲维：我个人认为经销商在整个业务的每个环节都需要经历制度化和细化的管理，制度化和细化的管理，让我们在每个销售不管售前销售、售后服务方面不止是能够贯彻主机厂交代下来的制式的作业流程，每个接触点都能够充分把经销商的附加价值、价值理念充分体现给客户让他们充分体验到。同时，制度化管理让经销商针对每个业务环节能够搜集到所有最底端交易的数据，从而利用这个数据去分析经营上碰到什么瓶颈，我们什么地方能够尽量改善提升售后效率。包括未来汽车的订购、客户需求等，我们都能够非常仔细地掌握，从而能够规划我们的销售售后服务，同时整个拥有过程周期里面包括金融产品、续保或者是服务的产品，符合客户需求的。这些的话只要有制度化的管理系统之后，我们也能够知道在人员培训方面如何进步和提升。
主持人：总结孙总讲的意思，在新的形势下我们的汽车经销商应该要有所改变，我们要走精细化管理走制度化管理。
马春欣：汽车经销商在中国刚才介绍两万三千家，工商总局介绍在国家注册的品牌授权的大概是五万家，其中包括4S、3S、2S、1S这么多形式，经销商的数量确实特别得庞大，如何在这些经销商中通过市场的挑战竞争让经销商立于不败之地，对于经销商来说确实寻找一条自己的生存之路，能够健康的持续的生存。
我个人的一些做法从下面几点来表述，首先经销商要树立自己的品牌形象，利星在中国区域是自己拥有自己的品牌。第二，与时俱进。过去讲与时俱进，我觉得与时俱新可能会更重要一些，特别面临中国这些挑战，领导也说这么多的挑战，可能不止七个挑战，特别是互联网，我认为最严重的挑战对于经销商来说应该是政府的政策包括那么多个限，限购、限行、限牌、包括PM2.5等等政府的政策，这是一个挑战。第二个挑战就是互联网电商的挑战，互联网的挑战大家都说怎么能够用电商的思维来做好我们的传统服务。第三个挑战，跟厂家之间刚才我们也涉及到了，在中国所有的专家都预测2014年中国的汽车增长在10%左右，我们集团经销了16个品牌，每个品牌的任务、增长都是在20%。未来是什么样的状况？
主持人：马总你给厂商压力还是厂商给你们压力？
马春欣：厂商，厂商几乎全是20%的增长，这样的增长大家可以预测到2014年经销商的生存环境是怎么样的。经销商要很好地生存必须得自己能够在观念上去改变，这是我第一个观点。够把握机会，能够把握政府的政策，能够跟供应商去沟通，这个沟通有没有效我不知道，但是至少我们要做出努力，这是第二点在观念上与时俱进。
第三，精细管理。我跟孙总的观点是一样的，我叫经济管理，不仅是细，还要有成效、有进步、有提升。作为经销商自身你拥有什么？我们拥有的最大财富就是客户和我们的员工，怎么在客户和员工上做更多的工作，首先在客户上我认为应该把客户做成更多的客户需求分析或者客户自身的特点分析，现在做客户维系的工作，我们自己叫3715工程，3个工程线、7个重点指标KPI，15个重点举措来加强我们经销商与客户之间的维系关系，我们也把它当成一个系统工程，目前叫C3，通过客户生命周期的分析，从客户的价值、客户的态度、客户的消费情况三个纬度来把客户分成八类有效进行我们的营销管理和服务。这就是说我们第二个经济管理方面，特别是刚才孙总讲到流程管理。我们在流程上做了一个系统的管理ERP系统，目前在进行数据分析，把所有的数据进行对经营有帮助的管理方式，利用这样一个工具。
第四，增值服务类。刚才讲到二手车、金融等，能够给经销商创利所有的机会我们都不能放过。以上就是我个人的一个怎么样生存更好的观点。
主持人：马总很实在，把家底都抖落出来了。
余莉京：之前了解了一下美国市场整个的发展，我们确实感觉到中国的经销商跟美国的差距蛮大，但从另外一个层面讲，其实我们可以挖掘的空间还是很大的，尤其是像二手车还有金融，如果要是把工作做得更细更到位的话，我们还会挖掘出很多的空间。另外我们可能一直都是在倡导以客户为中心，但是其实我们很多的做法没有落到实处。这次对我启发比较大的，回去之后把这一块踏踏实实一步步落实到位，真正产生效益。
主持人：我们要挖掘衍生服务的金矿。
Charles Mills：很高兴我们在这里能够发现中国的潜力，以后的5—7年销售会达到三千万，面对这些挑战在中国市场有很多的机会，以后会有发展的空间包括旧车还有贷款方面，贷款在中国现在不到15%的车贷款，这个部门在这里面我们在2004年就开始做项目了，去年，我们第一次听到服务的吸收力来固定车行的价钱。我们要开始考虑客人的终身价值，车行现在有这个机会能够把自己的车行搞好，美国从95年就开始在网上做销售，这是以后你做生意的一部分。客人仍然需要到车行去买车，这只是另外一个渠道去吸引客人，成本更低，这里面会有非常多的机会。我跟美国银行的人讲，他们对中国非常有信心，因为那边有非常巨大的机会，机会远大于挑战。从美国角度看，我们以后七八年销售可能只是中国的一半。
主持人：其实Charles先生讲得非常实在，虽然说中国的汽车市场或者中国经销商面临着很多的挑战，同时我们也有很多很多的机会，不知道在座各位朋友们准备好没有。由于时间关系谢谢各位！
