杨非：突破主机厂垄断，再创中国汽车经销新模
这两件看来似乎不相干的事情，其实内里有一种必然的联系。
中国自改革开放以来，经济持续高速发展，其中也带动乘用车行业的快速发展。2001年-2008年中国乘用车行业经历8年快速发展期，2009年-2010年高速发展到了顶端。过快的发展带来了两个结果—经济泡沫及车市火爆，于是宏观调控和城市治堵就成为必然。
北京治堵引出了限牌令，限牌令引发了乘用车销量的急剧下降。2010年底到2011年初，北京乘用车销售冰火两重天，关门、亏损、转型、并购已经成为眼前不争的事实，并且在年内将蔓延的其他拥堵城市。
4月1日北京市政府大幅度的提高停车费，从加大使用成本方面进一步限制购车，使得车市销售雪上加霜。
这一变化的背后是国家主管部门认为，汽车销售行业的增长率过快，2011年的调控目标将增长率由2010年的36%下降到15%，换句话说，我们毫无准备的突然的提前被推入了汽车的后市场时代。
为此各种会议、论坛、讲话、文章都在做探讨，如何摆脱目前的困境。
其中讨论的一个主要议题是：中国乘用车销售行业的厂/商关系及中国特有的4S店商业模式，包括面临各种争议及质疑的《汽车品牌销售管理实施办法》。为此我们是时候来做一个深层次反思，研究一下中国乘用车产业及行业到底是否处于一个正常的业态。
分析中国乘用车整体行业状况我们将沿着资本趋利这个最根本的线索，将着眼点放在中国乘用车整体行业链条的两个利益环节去看：
第一.主机厂与经销商的利益格局 （厂/商利益格局）
第二.经销商与客户之间的利益格局（4S店商业模式）
上篇：突破主机厂垄断-- 工业资本与金融资本的博弈
（主机厂与经销商的利益格局）
由于乘用车合资产业/行业体系布局时，对政府主管部门来说是一个新的课题，无法制定长远规划和形成正确的布局思路，盲目听从了外商意见，造成根本性的布局缺失，形成一个主机厂与经销商的非和谐的生态体系特点一：品牌体系内主机厂强势垄断，品牌体系对外供应商对客户半垄断
1. 由于主机厂控制了建网权，而国家其他任何主管部门无权干预，多数主机厂不采用区域代理制，造成主机厂的绝对强势
2. 由于主机厂控制了定价权，造成经销商的利润完全控制在主机厂手中
3. 由于主机厂控制了销量权，必须按认务要求先打款后销售，经销商流动资金被套牢，甚至不得不赔钱卖车
4. 由于主机厂制定了经营模式并控制了经销商的全部经营活动过程，任何违规活动都将被重罚，无法自主经营
5. 由于主机厂垄断了配件，从而控制了维修收入的利润的来源，甚至控制了机油、一直发展到养护产品、汽车用品的各种利润
6. 由于主机厂控制了4S店核心骨干的认证权，以职业生涯的期望经销商培养骨干人员对品牌的忠诚度，经销商用人受到控制
7. 由于初期建店投资过大，建店完全按照主机厂的要求，突出品牌形象，退出经营损失太大，等于被捆上了战车
二．特点二:品牌体系内的利益割裂形成非和谐系统（主机厂与经销商的利益纠葛)
由于合资主机厂和经销商不是一个投资主体，造成主机厂与经销商的利益博弈格局。主机厂为了控制经销商，不采用区域代理制，从而使经销商丧失了天然的地域资源整合优势和规模效应；
主机厂为了本品牌的市场份额的扩大，无节制建店、采用强压销售任务和利用同地区、同品牌店面之间的竞争降价，造成经销商的销售利润下降；导致经销商和主机厂、经销商与经销商之间的内耗及利益冲突。
中国乘用车行业发展初期由于供求关系的原因，主机厂获取了巨大利润的同时，经销商获得高额回报，彼此其乐融融，当时拿到建店牌照就等于拿到了钱，经销商通过各种门路找主机厂要求建店，这使得初期的4S店成为资源性企业。行业发展后期随着供求关系发生变化，品牌增多，市场竞争激励，利润下降，合资主机厂两大股东，一个要利润一个要销量，于是牺牲销售商的利润是必然的结果。
09年、10年世界经济衰退及中国市场的火爆，导致各个品牌主机厂加大布点和建店速度，同时金融资本也加入了经销商投资行列，助长了快速无节制的扩张。导致行业生态环境的进一步劣化。
由于利润不能确保导致经销商的动荡，使产业不能健康发展。也迫使经销商引入金融资本，走跨地区、多品牌的集团化布局，以此对抗主机厂的控制，争取话语权。但是这种工业资本与金融资本的博弈又导入了另一种非正常业态。因为跨地区、多品牌的集团化布局不是一种合理的方案，属于无奈下的对抗之举，而非积极的营销之策。因为它起不到配合主机厂梳理渠道、整合资源、降低运营成本、增强品牌竞争力的作用，反而加大了经销商集团的管理难度和管理成本，产生了同地区集团内竞争品牌之间的营销管理难点，降低了单一品牌的竞争力，规模效应很难体现。经销商的困难反过来终将损害了主机厂自己利益。
三．这个局面的形成来源于四个方面的原因：
1．环境原因：初期至今中国市场经济不规范、法制不健全、行业不成熟、诚信缺失（巨高的交易成本），造成外商对中国经销商的极度不信任，进而在中国创造了一套独有的销售体系（非区域代理制），形成了控制与依附的局面，造成主机厂的强势。
2.产业发展初期-供求关系异常
产业发展初期是卖方市场，绝对的求大于供，产业成为资源性的产业。当时产业内部外资的品牌及技术占绝对优势，这是形成强势的资本。同时初期消费对象是高收入人群，产业利润极高，建店成本低，经销商回报也高，可以承受主机厂的强势，彼此相安无事。
3．政策原因：
国家层面：首先出于引进国外资金和技术，以市场换技术、以空间换时间的愿望，结果形成了外商利用技术优势，在整个体系内极度强势。商务部出台的《汽车品牌销售管理实施办法》核心是保护了主机厂尤其是外商的垄断地位，其次国家控制市场经济逐步开放、优先考虑国企占领制造业，重工轻商，置乘用车销售行业于弱势地位。
4．股东诉求
主机厂外资方：由于合资有年限，所以卡住核心技术，尽快挣钱
主机厂国内合资方-国企：提高占有率是关键业绩指标，国企经营方式-垄断、资产主体缺位
经销商：希望通过垄断，获取暴利
于是初期的垄断的格局是满足各方诉求的最佳途径。
四．国外乘用车产销体系：
国外乘用车产销体系格局的核心是：在充分发挥市场机制的前提下，突破垄断，建立了一个主机厂与经销商的和谐的生态体系，即品牌之间充分竞争，品牌体系内部和谐共赢，不内耗。
美国：美国的汽车销售体系分三种类型：主机厂直销、排他性特许经销商（只销售一个厂家的某个品牌）、非排他性特许经销商（销售不同厂家的几个品牌）。基本代理模式是品牌区域代理商制（但允许区域外销售）、低投入建店，低成本运营，配件开放，钣喷厂独立无品牌限制。非排他性特许经销商允许多品牌经营，多品牌共用售后服务。这是一个开放竞争型的和谐体系，以市场体系为基础，不允许垄断，以诚信为纽带，和谐共存。
欧洲：欧洲——这一4S模式的发源地，自2002年以来，走向了和中国“集权化”汽车销售服务模式截然相反的方向。欧盟2002年修订了限制竞争免责条款中的汽车部分，极大地增强了经销商的话语权，经销商可以同时代理销售多个品牌；销售与售后分离，制造商不能要求他们的经销商一定要有售后维修；这一举措的核心是打破了主机厂的销售与售后强行捆绑的垄断局面。
日本拥有丰田、本田、日产、三菱、马自达五大品牌及成熟的汽车制造商和销售商。日本的汽车销售渠道体系有两种，一是通过厂家投资，经销商销售。二是通过独立销售商销售。汽车销售厂家与独立销售商，有超越合约的紧密合作关系，数十年不变，主机厂与经销商之间的利润保持在一个合理的范围内。长期合作，有利于合理建设销售网络，避免恶性竞争，也保证了渠道对品牌的忠诚度。
台湾：市场以两大集团为主：和裕丰田、裕隆集团（日产、中华、纳智捷）。是市场机制下的集团垄断型—全产业链投资，以股份为纽带经营：控股投资公司分别在制造厂、经销商、汽车融资、二手车、配件供应及销售、
汽车服务、快修店、汽车百货几乎所有的环节中投资。同时在不同环节引入不同股份，以解决上下环节之间市场化经营问题。品牌之间充分竞争，品牌体系内和谐共存。
五．商务部的新政策导向：
2011年2月24日在北京召开了2011年中国汽车消费论坛，会上国务院发展研究中心、国家发展和改革委员会、商务部、中国汽车流通协会、国家信息中心信息资源开发部领导做了报告。其中商务部曹德荣司长的报告中提到：
1.一些汽车供应商，对经销商的建店要求过高。
2.（汽车）供应商和经销商之间的关系还存在不和谐的现象。
3.鼓励汽车品牌销售经营模式的多元化，
4.规范汽车供应商和经销商的交易行为，推动建立平等和谐的供销关系。
这个导向说明了国家非常重视并且已经开始着手解决乘用车行业不和谐的体系问题，《汽车品牌销售管理办法》从出台之日起争议不断，承诺修改，但几年了一直未见结果，此次商务部承诺年内即将出台，目前正在征求修改意见。业界都期望新的管理办法能够有助于解决体系和谐问题，但更主要的是主机厂的眼光必须放远，懂得只有和谐才能共赢。
下篇：回归市场化—再创中国汽车经销新模式
（经销商与客户之间的利益格局）
提起4S店后市场服务，客户最大的反应是：贵
我认为中国4S店商业模式的缺陷：垄断、高价、低效
一．中国4S店商业模式存在的原因
4S店的贵，是因为建店费用大，运营成本高。但同时提供了舒适优雅的环境和标准、到位的服务以及质量保证。所以贵的本质是：花钱卖服务。
为什么这样一个商业模式会从1998年开始如此的盛行，并且几乎成为中国的乘用车主业态。
原因是：特定的发展阶段产生了与之相适应的经营模式。
引用国家信息中心的数据：我们国家第一高速期（乘用车增长）01年到08年，8年时间，年均增长（率）30.4%，这个时期的发展基本上是一个国家的最高收入家庭买车阶段，千人保有量20以下。中国4S店商业模式成为中国的乘用车主业态，就发生在这一时期。
但是中国第二高速期情况发生了变化，这一段时间可能更长时间，大概15年左右，从08年开始大概到2023年，应该比别的国家用更长的时间完成第二个普及期。年均增长（率）平均速度13到15，相当于GDP增长1.5倍左右。主要依据是我们国家目前阶段收入差距，收入差距越大，普及时间越长，因为是这一阶段是收入较低的另一个阶层购车。
由此我们可以得出的这种主业态存在的理由结是：
1.处于第一高速期的最高收入家庭买的（乘用）车，有花钱卖服务的需求。市场需求决定了行业业态。所以目前的中国4S店商业模式应该定位于豪华车及富有人群。
2.次要因素是：保险公司车险业务模式不成熟，保险公司用出钱送修换取4S店的保险订单，用保费亏损造就了4S店售后盈利。
3. 另一个原因是主机厂的配件垄断加价，不允许4S店自采配件，客户不得不享受高价服务。
4.购车人群中初次购车人数占大多数，用车历史短，不敢去其他地方修车。而相当数量修理厂的不正规，也将客户赶回了4S店
二．中国4S店商业盈利模式存在或面临的问题:
1.08年中国乘用车消费进入第二个高速发展阶段，购车人群以中产阶级，高级白领为主，包括部分工薪阶层。花钱卖服务不是他们的刚性需求。
2.一二线城市销量下降，销售几乎无利润，售后必须养销售，所以维修收费不能下降。但随着售后竞争加剧，收费标准又不得不下降，进退维谷。新车销售下降后的新车进厂保养量不足以弥补流失量，造成入厂台次下降，维修利润递减。
3.城市治堵，渠道开始向三四线城市转移，中高收入人群比例降低，经销商无法承受高额建店费用及经营成本。
4.车险保险体制开始改革，保险公司需要盈利，卡紧了保险费用支付，加快了独立保险销售，开始摆脱对4S店的业务依赖。
5.保险业和原厂零部件制造商为龙头，开始携手各类配件渠道供应商共同打破售后市场车厂与4S店垄断地位，抢占车厂同4S店的售后市场及利润。
6.快修连锁正在兴起，目标是抢占4S店的通用易损件维修业务。
7.汽车开始从财富的象征变为实用的工具，维修要求在降低。
8.汽车使用人群的车龄越来越长，自主选择的能力越来越强，目前，出了保修期后的车辆回厂率不到50%，而且流失率会越来越高。
这些因素决定了中国4S店商业盈利模式必须改革，资本趋利的力量是阻挡不了的。国产乘用车主机厂效仿合资主机厂建4S店的失败案例，证明此举是一个方向性错误。
三．国外的汽车后市场服务状况
国外的汽车后市场服务特点：
美国：
1. 售后业务70%（比例不等）在独立售后市场，30%在Dealer（经销店）。
2. 没有中国这样规模庞大的4S店，也不叫4S店，一般称Dealer，即经销商 。
3. Dealer通常低成本建店，低成本运营。
4. Dealer售后规模小，大多数没有钣金、喷漆业务。许多高级技师是不定期临时雇用制，拿计时工资。
5.许多Dealer系多品牌共用一个售后车间。
6.配件开放，提供原厂件、品牌件、修复件，可选。
欧洲：售后独立，制造商不能要求他们的经销商一定要有修理店；汽车制造商还被要求提供全套的技术信息、工具、设备以及培训，给独立非授权的汽车修理店；汽车修理不再和汽车销售强制捆绑，消费者可以选择去经销商那里还是去独立修理店修车，因为他得到的服务质量是一致的；制造商甚至不能因此取消消费者的保修权，除非他们能证明车辆故障是因为不当修理所致。
这样的服务体系没有垄断、没有低效、但价格比独立售后市场高20-30%，主要是服务对象定位不同。
四．摆脱对垄断盈利模式的依赖，回归市场化（4S店商业模式的更新）
1.利润/成本比制约了原有模式的继续
主机厂设计的盈利模式是：销售与售后捆绑，用保修吸引客户到店保养，用配件控制客户到店维修，用新车客户填补过期客户的流失，用售后利润养店，用返点控制经销商放弃销售利润扩大品牌市场占有率。
这个盈利模式在前两个盈利阶段还可以运行，因为4S店利润第一阶段来新车销售，当时是典型的卖方市场，销车利润非常高。第二阶段随着单车销售利润降低，但购车量加大、同时售后利润加精品利润一并构成4S店总体利润。4S店整体利润处于不错的阶段。
但是到了第三阶段情况就发生了很大的变化。
随着一二线城市原有的4S店在新的形势下新车销量大幅下降、销售利润几乎没有、与之搭载的保险、消费信贷、精品、二手车业务业务随之下降，利润开始全线下滑。客户保有量下的降，售后的价格战也导致售后利润下滑，4S店很快会进入亏损或微利状态。
三、四线市场将成为未来全国汽车市场发展的主导力量，但经销商必须考虑三、四线城市的新建店投资/利润/成本的承受能力。由于收入水平是乘用车需求的决定因素，原有的4S店投资经营模式无法适应三、四线城市的经济环境。所以整体形势必然会对4S店商业盈利模式产生新的要求
2.新的商业模式核心要素-回归市场化定位
主机厂设计的盈利模式已经不能确保4S店盈利，4S店必须转向适应客户需求，到市场上去寻找自己的利润来源，这就是回归市场化定位。作客户的终身服务管家，成为4S店新的定位。
新的定位需要新的盈利模式，也就会不断创建4S店新的商业模式，新的商业模式一定有核心导向：
（1）客户需求导向
方便快捷、一站服务
质量保障、合理价格
专业诚信、百年老店
（2）低成本、高效率导向
低成本投入：城市展厅、综合展示、综合修理厂、独立钣喷厂
低成本运营：网上销售、电话营销
高效率产出：预约、产能管控
（3）增加后市场服务链：建设多功能店
3．转型势在必行
（1）服务重点的转型：前市场转向后市场（销售转向服务）
汽车后市场与汽车前市场的利润分配比例是7：3。八大业务：一是售后维修服务；二是汽车养护；三是汽车百货；四是汽车延保；五是汽车融资；六是汽车租赁；七是汽车改装；八是汽车俱乐部。
（2）股东转型：资源获取转向市场服务、高利润获取转向长期、持续、稳定的合理利润经营（暴利-常态）、单店经营转向集团运作、资本和管理将成为成败的决定因素。
（3）汽车4S店业务定位转型
现有的4S店将成为多功能店-提供“汽车终身服务解决方案”的有“一站式”服务能力的汽车管家；
（4）销售业务转型 限堵的城市将销售重点转向旧有客户，汽车改装、汽车文化将成为新的盈利点。
（5）.售后转型：品牌售后店独立，应该多于销售店，不依靠垄断，依靠核心竞争力与售后独立市场形成互补，共同发展。
（6）．渠道布局转型
新建店将向三、四线城市扩展，渠道继续下沉；
所有的转型除了市场的无形之手在推动，但政府的转型是必不可少的重要条件，政府要加快从细则管理型向方向调控型和服务型转变，因为中国的乘用车行业发展迅猛，出现了典型的法规滞后，阻碍了行业的发展，典型的是：汽车品牌销售管理办法、二手车流通管理办法、汽车改装的限制等。
北京面临的市场状况一定是一、二线城市很快面临的状况，可喜的是政府已经开始研究新的政策，相信新的政策会给市场带来新的活力。
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