普华永道揭8项核心技术将改变现有产业模态 传统产业决策层该如何接招
当被问及在未来五年里，什么因素最有可能塑造行业利益相关者的业务期望时，CEO们明确表态，指出“科技进步”是目前最有影响力的因素。这样的开头就引出一个新的问题， CEO们将如何应对“科技进步”冲击，将冲击化作力量，形成壁垒？
普华永道继续深处挖掘，为何在众多因素中，科技进步的影响如此之大，分析主要由于以下并发因素：
①获取技术成本更低。（计算、储存和连通成本降低，源代码开放）
②技术全球化。（史上首次发达国家和发展中国家在相似的技术平台上创造、合作、沟通 和消费，这激发了全球性创新 ）
③技术依赖度上升。（人们在生活和工作中愈发频繁地使用互联网、笔记本电脑、移动设备、协作工具和其它技术）
④技术的竞争优势。（行业内处于技术领先地位的企业，实现收入和利润快速增长的几率是落后企业的两倍）
⑤技术的乘数效应。（个体技术建立在彼此的基础上并相互扩大影响，为所谓的“第四次工业革命”创造了条件）
在上述的8种被 普华永道 相中的技术，报告用了 「一定要」 三个字来加强语气， 普华永道 在报告中使用一个漏斗的调研方向来证明其科学性，并给出了评判标准。
①样本数量：对全球和具有跨行业影响力的150多种技术进行了筛选。
②数据取证：数据来自公司、初创企业、学术界以及调研。
③评估标准：跨行业相关度、技术可行性、全球可扩展性（包括规模和增长）以及投资要求。
④影响范围：未来3到7年内最有影响力的技术。
普华永道认为 8项技术 发展成熟程度不一，尽管 8项技术 早已占据媒体平台，群众视野，但真正将这次技术浪潮作为机会或危机看待的CEO并不多， 8项技术 在「悄悄地」在以下五个方面改造一个企业的基本面。
①战略：战略是关于界定“业务目标是什么”，这些科技正在开辟一连串新的机遇，激发相应考量。（约翰·迪尔近期收购孟山都旗下的精密种植公司，这重新定义了迪尔公司，它不再只是一家拖拉机制造商，更是“数字农业”经营的主要推动者）
②客户互动：八项核心科技已近乎从各个方面重塑了企业与客户的互动，无论是销售与市场营销，还是开具账单、售后服务。（出餐饮到银行，各色各样的服务机器人）
③操作运用：人工智能、机器人、无人机和3D打印都能提升操作效率，为企业带来显著的竞争优势。（国内机器换人的浪潮来袭）
④人员及人才：这八项核心科技将创造全新的岗位类型，但令人担忧的是，这也将降低就业增长速度。（原有机械、劳动
密集岗位被机器取缔，技术岗位需求增大）
⑤合规性：技术的突破初期是政策空白，企业应避免进入灰色或者风险地带。
那么作为企业的决策层，该如何接招？科技进步已变成一把“双刃剑”，既能够为企业在下一轮竞争角逐中脱颖而出，也能将商业帝国瓦解，吴晓波讲过 “将消灭你的那个人还没有出现在你的敌人名单上” ，现有的壁垒和优势或成为你转型的最大的绊脚石。如何离开舒适区寻找新土壤，这对每个大中型企业都是不容易下的决心，下面是对国内中大型企业对前沿技术的布局汇总。
在VR/AR技术应用上，房地产领域，绿地、万科、万达、龙湖、远洋、盛大天地、香港置地等、当代置业等地产商也悉数将VR看房纳入自家的销售体系；VR游戏/直播/视频方面，阿里巴巴、腾讯、百度、小米、乐视、迅雷、光线、华谊兄弟、华策影视等纷纷布局。
在机器人领域，美的、格力、海尔、长虹纷纷布局。（详细如下表）
在3D打印领域，中航发动机集团公司成立，强力布局3D打印技术，将3D打印产品应用到航空航天领域。
无人机领域，由于属于空白市场，在植保、电力巡航、航拍、物流、消费级市场等领域应用甚广，目前以大疆创新、极飞、亿航、零度智控等初创企业布局为主，大公司例如顺丰、京东则不断公关物流无人机在测试阶段。
在普华永道的报告中，分析师还给出了将新技术落实到原有产业中的关键点提醒。
1、企业是否具有可持续的创新战略和流程？
要制定出可持续并且可重复使用的创新战略和流程，须解决以下问题：
A、资金：如何为由新兴科技驱动的创新活动提供资金？会有独立的投资池吗？各企业是否可根据指导说明自由寻求投资？如有独立投资池，现有利润中心是否将缴税？税费是否将作为企业开支的一部分？
B、产品类型匹配：使用的新兴科技将如何与整体产品及服务类型进行匹配？新兴科技将作为独立单元还是覆盖单元？当前企业架构内是否将设立技术孵化部门？根据标准作业规程实施创新活动通常会导致失败，因此，企业需要尝试新的开发方法和面向市场的作业流程。什么是最适合我们的？我们应怎样降低风险？我们应怎样将成功的实验转化为主流产品和服务？
C、责任：实施新兴科技战略需完成大量的商业和技术交易。谁将作为上述交易的高级管理人员？交易资金将由谁负责管理？交易流程应由CEO还是首席战略官管理？或者由业务线管理人员负责？不论由谁负责，有两项建议：负责人应具备丰富的商务运营经验，且CEO应直接参与业务经营。
D、指标及监控：怎样才算是成功？怎样做到“安全失败”？您计划达到哪些目标（包括社会目标和企业目标？）计划在什么时间实现这些目标？将怎样监控这些目标的完成进程？将怎样确保监控不受限？
2、企业是否对新科技所产生的影响进行了量化？若无，应怎样完成量化工作——多久能完成？
A、效果量化：企业战略团队应在CEO的支持下对这些新兴科技在公司商业模式各环节的影响进行量化。团队须同时从外部（新产品和服务、新的竞争者以及可能由这些科技创造出的新型替代物）和内部（通过这些科技改善企业运营效率、缩短产品问世时间）两方面考虑。
B、找到合适的：企业首要任务是找出最有潜力推动公司发展（包括在实现利润净增长的前提下向相邻市场扩张并提高公司效率）的科技。综合多方面因素，例如公司规模和能力、股东以及所在行业，须重点强调的科技发展情况和数量会有所不同。这也正是新兴科技战略需要帮助企业解决的问题。
C、企业的首席技术人员（如CTO和CIO）应从科技识别过程开始就完全参与进来。最后，请记住：在科技识别前期，让来自所选业务领域具有影响力的领导参与进来至关重要，因为他们往往比最高领导层更贴近用户。但是，还需注意：相比包容性，灵活度同样重要。
D、生产结合：一旦确定了最有用的技术（受广泛承认的，在非草率决定下，值得决策层长期关注的技术），应立即让能为原型设计提供支持的相关行业执行人员参与进来。这一过程应为迭代过程，会随着新机遇的出现而变化。有潜力的原型会得到推广，没用的则会被淘汰。过程中，CEO需时刻把握企业发展方向，确保所有的努力均具备战略意义，而非流于形式。
