百强资讯 | 对话经销商 探索新生态下的厂商共融关系

下面我想请经销商集团代表，就是祥龙博瑞集团董事副总经理杨小弟。

杨总，目前售后转型有一个错觉，似乎加大售后管理力度，增加了利润指标就转型了，于是就会增加利润，但是反垄断导致售后业务可以分流，分流以后业务会被侵蚀的情况下，店面完不成利润指标，往往是竭泽而渔，加大了客户流失。

我们经销商应该如何定义售后转型，售后转型途径有什么？

首先感谢主持人提出这个问题，从厂家的整理，从考核转到经销商。实际上是这样，这两天我一直在想，当然不是这两天在想，这次是咱们中国汽车流通协会百强的这么一个发布会，可是谈的话题呢，基本上是在经销商赚钱不赚钱的问题上，所以好像蛮沉重的。

我觉得这个话题确实是，其实刚才说到转型也好，还是包括这两天一系列的这种讨论，我其实个人觉得还是一个尊重市场，尊重客户的一个情况，我觉得很多的事情，我们应该从不同的角度和不同的深度，更应该从市场的角度和客户的角度，来关注我们身边发生的事。

首先我们拿市场的角度来看，市场的角度这两天一直在议论，在这种传统行业当中，又增加了很多新的市场元素，其实这种元素都是一种促进，谁加谁都不重要，开启什么商业模式那是自己的事。作为我们北京，因为我们作为祥龙博瑞是一家北京的区域经销商，可能我们做的事情是有些像今天百强企业很多全国性经销商还不太一样。所以我只能说说我们自己在怎么做。

实际上刚才说转型，我觉得我们的转型从4S店那天开始就在转型，就是这两天特别谈到这些沉重话题的时候我就在想，我们1999年，本田第一家在北京开业的4S店，到今天已经十几年了。其实我们在1999年，2000年，其实很多那时候从事4S店的人，有一件事情就是叫双人工位法，那时候厂家根本没有，我记得当时本田在开创双人工位法的时候十几个日本人到店里，最后成为日本本田教科书当中的一个培训教材。

那么反过来讲，为什么是当时有了双人工位法，他的昨天和我们今天究竟在思想上和思维上发生什么变化？那时候很简单，广本卖的很火，很多的车全都是来保养的，特别是2G服务周的时候，一天基本上在150台，就是每天的进厂量，是在150台。那么一下就把整个的原有的这种维修结构，包括我们的维修业务，全部打断，用户怨声载道。这时候不可能在阶段上把所有的业务成本、维修成本，包括我们的场地，不可能瞬间为了这个服务周，为了这个服务月，而去做调整。

所以没有办法，为了加快对客户的这种时间短，为了他进厂的周期时间短，同时还要保证质量的前提下，然后油然而生的产生了双人工位法，大大提高了当时作为保养这一项工作状态的时候停产的周期。

那时候都可以做，今天市场发生了这么多变化，为什么不能做？为什么今天讨论很多我觉得我们一直在讨论的问题，实际上就是我觉得我们自己，我昨天在会场，谈了很多，是不是自己还有东西没做好，所以这几天一直在考虑，我们自己做好，第一我觉得4S店使我们目前在这种唯一的这种形势下，做的有点依赖性太强。比如说我们要依赖商务政策，依赖厂家的一些流程，我们要依赖于什么什么。但是这些东西究竟对客户，从我们作为经销商集团作为4S店为主体的这样一种模式能满足吗？显然满足不了。刚才说了，新车买完就流失了20%，过了保修期要丢到60%，你做的好也罢，坏也罢，市场给了这样的结果。

那么在这种前提下，我们做什么？我们在想准备什么？

坦率的说我们也在准备，也开始了。就是什么呢？我们为了我们这批的客户，我们能不能去做店中店，我们能不能在我们这些园区当中，去为我们，当然我们是满世界去撒客户去，也是O2O，这是一种形式，但是我们能不能把保修期外的这些客户，能够把一些利益让给他，什么利益让给他？

比如说厂家对统治本品牌非常的严格，我觉得这里有一个技术问题了，保修期内的客户。保修期外的客户，你想留他60%都留跑了，我们为什么不能自己留他，这时候给了你很多同质化配件，价格上、时间上所有的形式，我们现在都能解决。只不过我们没想去解决而已，是让现在所谓的风头，所谓的创新者进入了这个领域。

实际上我们打开了这个口子，所以我想我们应该做我们自己的事，这种是重新思考和定位的过程，一个新的4S店，他的这个定位，除了4S店本身的意义之外，我们能不能再给他都说有一个附加值，所谓的附加值又是一个利润的一个空间，那么我们能不能从客户，从尊重市场的角度，给我们4S店做一个辅助支撑，当然这里头一定是有得也有失，我想得与失之间，还是大家自己算算帐，合适不合适，反正我觉得只要尊重市场，尊重客户，这个事一定值。

尊重市场，尊重客户，非常好，杨总说的非常好。

现在有一个情况，我的这个数据，主机厂纷纷进军独立售后市场，通用的车工坊3000家，德国大众1200家，神龙汽车的阳光工程3000家，福特携手已经有近30家，东风日产的OKCAR开始，广汽的本田愉悦快修也开始。就是咱们看到所有的主机厂都开始在独立售后市场布局。这时候我看祥龙博瑞推出魏工养车，那如何看待主机厂和经销商集团在后市场之间的竞争关系？

但是反过来讲，我们做的事情，就为了我们自己的那个客户区做行吧，总可以吧，我们做我们自己吧，还是那句话，假定我过了索赔期，不同，现在基本上是三年十万，四年多少，五年多少，不同的品牌，不同的厂家设定了他的保修期。那么实际上我们这么多年来做4S店，做从修理出身做来的客户，实际上也是反反复复。保修期内和保修期外的客户，大家可能心里都有数，对于我们来讲五年之内的店，一般来说我们的基盘客户索赔期内客户为主，但是对我们五年以上的老店，基本上是出保修期的客户为主，起码是50%以上，是出保修期内。

这批客户作为你的基盘客户来讲，他的稳定性，实际上刚才所谓的数据，所谓的大数据，行业来讲，这些大数据非常具有参考价值，而且作为推动市场，引领市场，会起到他的积极作用，我觉得我一点不反对，我也要经常学习，借鉴。

我自己非常清楚，我们的那些着力点，我们那些客户的着力点在哪里，所以魏工养车新型商业模式，那么这个新型商业模式实际上大家也知道，我们在北京都是实体，三大三项，分成不同的东南西北。

那么假定我们的魏工养车都用最新的APP也好，包括所有的配件，看似好像品牌也好，非品牌也好，实际上有潜在客户也好，还是已经是品牌，那么让一个更多的选择，大家不是时髦的都在说嘛，什么供给侧的改革，是吧，这就是我觉得是一个给我们的客户，给了一个多项选择而已。同品牌的客户来，可能我刚才说得与失之间的关系，过去一定要到你的4S店里，接受这种4S店已经规定好的所有东西。但是我现在也可以到我的园区来，去选择非4S店的同质量、同品牌的这种维修。不是不可以吗？要不然不是也丢了吗？既然丢了，那你就用一种新的商业模式，去定位，去转移他。

其实我觉得这件事情就是我们要做的，这就是我们的魏工养车，当然我们现在只是一个想法而已，我们正在积极的去做这种相应的门店和包括下一步我们会做的一些其他的，但是我想是这样，市场竞争不是去挖，当然有本事挖一挖别人还是好的，但是我们确实我们的实力没有那么强，我们把自己做好了就行了，别让别人把我们挖走就不错了。

我们经销商集团出手快修连锁，我们没有配件体系支撑怎么办？我不知道你们怎么解决？

零部件作为售后服务非常重要的维修手段，刚才我觉得张总也在讲，就是实际上我是这样看的，我们作为一个经销商，不是我们现在的主机厂不想放开。他目的是为了同我自己品牌客户能够得到最优质的零件和服务，那么反过来讲在目前的现在这种中国的环境下，能不能让我们的消费者用同质这种概念，能够让我们的消费者和市场去接受，是面临着一个巨大的挑战，这是很重要的一个问题，这个确实需要改造。当然我们现在，我们叫做平台，就是我们需要几个平台来支撑，这个平台就是我们在目前专业零部件的这个平台的基础上，让我们有更多的去选择。

任何一家公私要把所有的事情都做完，显然是不可能的事情。但是我们可以去慢慢的走，去随着我们同质化零部件，包括平行进口的一些零部件，在这种情况下，那么我们在逐步的从保养、从喷漆，因为有些事情是比较好办的。

刚才杨老师问我刚才说我们的魏工养车，为什么我们依托在品牌去做，这就是有一个很大的问题。比如说一般的保养件，大家都知道，高端的机油被市场接受的，被用户接受的，这些来讲的话，我相信用户是在街边店开一个摩托车给他换机油，怎么到，我们通过O2O，跟我们很多专业公司上门服务去接车合作，怎么能不信任我们呢。当然出现了这些问题还是要去4S店，因为我们刚才说是尊重客户，尊重市场，还是要回4S店。

刚才的得与失，实际上很多的是在得与失之间做平衡，这种情况下我们如何去选择你在刚才说的，比如说我们的叫做店中店，魏公养车，我们说的每一个园区及周边市场的核心，随着客户的接受，随着我的业务核心，在不断的拓展的同时，把他展开。有些东西实际上已经是安全可以满足的，而且被市场认可的，我们就先做。有些还接受不了的，那我们通过刚才说店中店再回到4S店。我觉得这是一个需要相互发挥作用的事情，我觉得是这样的。

当然还是那句话，我们是一个北京的区域的经销商，跟所有在座的，包括这些百强当中，都是全国性的，可能借鉴性比较弱，我还是那句话，只说我们公司是这样的，准备这样的。

谢谢，我们看到首都北京，我们最老的，还是当地最大的经销商集团，已经开始进军独立售后市场，开始实现自己的转型。

我们就是修车公司，五几年修车出身的。